<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1332712247141968&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Milloin olet viimeksi päivittänyt johtamisesi perusoletukset?

Mitä teet, kun ”johdat”? Millaisin periaattein ohjaat tai kuvittelet ohjaavasi toimintaasi? Entä miten koet suhteesi johdettavana olemiseen? Millaisin silmälasein katsot sitä?

Mistä käsityksemme johtamisesta kumpuaa?

Professori Nancy Harding Bathin yliopistosta kirjoittaa mainiossa kirjassaan The Social Construction of Management, kuinka käsityksemme johtamisesta ja identiteettimme niin johtamisen tekijöinä kuin sen kohteinakin ovat tiiviisti – usein huomaamattamme – kiinni käyttämässämme kielessä ja sen sanojen synnyttämissä mielikuvissa. Vuosien varrella syvälle kulttuurimme pohjavirtoihin ankkuroituneet käsitykset johtamisesta ja sen merkityksestä ovat muovanneet ensin ajatteluamme ja sitä kautta myös toimintaamme arjen tilanteissa. Johtamisen opetus ja kirjallisuus, bisneslehdet, kohtaamiemme kollegoiden ja johtajien käytös, kaikki ne ovat kirjoittaneet meihin merkkinsä havaitsimmepa sen tai emme.

Hardingin johtamiskirjallisuuteen perustuvan kriittisen näkökulman mukaan johtamisidentiteetin perustana on vahva oletus, että ilman johtamista maailma vajoaisi anarkiaan ja kaaokseen. Maskuliininen rationaalisuus yhdistettynä käytännön taitoon luo pohjan johtamisen kaikkivoipaisuudelle. Olipa Hardingin johtopäätöksistä mitä mieltä hyvänsä, ne pakottavat minut miettimään omia käsityksiäni johtamisesta.

Tässäkin mielessä on kiinnostava Hardingin huomio johtamiskirjallisuuden vallitsevasta ilmaisutyylistä, jossa asiat pyritään ilmaisemaan sellaisenaan omaksuttavina totuuksina, usein esimerkiksi listoina, eikä lukijoita varsinaisesti kannusteta tai houkutella kyseenalaistamiseen ja kriittiseen ajatteluun. Kuinka paljon olen itse ajattelun laiskuudessani vain toistanut johtamiskulttuurin syvään uurtuneita mantroja ja rituaaleja? Olenko ollut valppaana niiden tarkoituksenmukaisuudesta ja vaikuttavuudesta vai olenko vain mennyt virran mukana, koska se on ollut helppoa ja yleisesti hyväksyttyä?

Mielen malleissa piilee avain

Hardingin teos palauttaa mieleeni Peter Sengen jo klassikoksi muodostuneen The Fifth Discipline -kirjan. Sen ensimmäinen painos on yli kolmen vuosikymmenen takaa vuodelta 1990 ja päivitetty versiokin vuodelta 2006. Moni varmasti on sengensä lukenut, mutta kerrattakoon muistin virkistykseksi hänen viisi taitoaan, olkoot vaikka ”Sengen viisikko”, joista oppivat organisaatiot syntyvät: 1) henkilökohtainen kasvu, 2) mielen mallit, 3) jaettu visio, 4) tiimioppiminen ja 5) systeemiajattelu.

Sengekin siis kirjoittaa mielen mallien merkityksestä ja tärkeästä roolista. Todellisuudessa meillä on lopulta käsissämme vain nippu olettamuksia, ei sen enempää, vaikka kuvittelemme pitävämme hallussamme kallisarvoista totuutta. Viisauteen oikeastaan riittää, että tietää ja ennen kaikkea myöntää itselleen tämän. Se luo pohjan niin jatkuvalle henkilökohtaiselle kasvulle kuin omien mielen mallien kriittiselle tarkastelullekin.

Tarkoitukseni ei ole uppoutua sen tarkemmin Sengen erinomaisen kirjan sanomaan ja oppeihin, vaikka ne hyvin ansaitsisivatkin tulla yhä uudelleen nostetuksi parrasvaloihin. Vuosien varrella olen itse ammentanut hänen ajatuksistaan valtavasti oivalluksia omaan työhöni ja kehittymiseeni. Nyt meille riittää, että olemme hakeneet suuntaa sekä Hardingin että Sengen ajattelusta ja niiden avulla nostaneet esille kysymyksen mielen malliemme merkityksestä ja tarkoituksenmukaisuudesta johtamisemme onnistumiselle.

Oppiminen kohtaa systeemiälyn

Otetaan mukaan tarkasteluun vielä kolmas tapa jäsentää johtamista ja sen muutosta. Aalto-yliopiston Tutkija Juha Törmänen on yhdessä emeritusprofessoreiden Raimo Hämäläinen ja Esa Saarinen kanssa kehittänyt uutta tapaa mitata ja tunnistaa organisaation kykyä toimia systeemiälykkäästi ja oppivasti. Heidän kehittämänsä mallin nimi on Organizational Systems Intelligence (OSI) scale, suomeksi suunnilleen organisatorisen systeemiälyn asteikko. Se on suoraa jatkumoa sengeläiselle ajattelulle ja Sengen viisikolle, kuten tutkijat itsekin toteavat.

Asteikko jakaantuu kahdeksaan temaattiseen kokonaisuuteen, joita kutakin arvioidaan neljän väittämän pohjalta. Systeemiälykkään toiminnan perustana toimivat kahdeksan ulottuvuutta ovat:

1) systeeminen tietoisuus (systemic perception)
2) virittäytyminen (attunement)
3) asenne (attitude)
4) innostunut löytäminen (spirited discovery)
5) reflektio (reflection)
6) viisas toiminta (wise action)
7) positiivinen osallisuus (positive engagement)
8) onnistunut reagointikyky (effective responsiveness).

Nyt voidaan kysyä, miksi koko ajan puhun oppimisesta organisaatioissa, kun pitäisi puhua johtamisesta, ja millaiseen sijaintiin Harding, Senge ja Törmänen meidät paikallistavat? Käsi ylös, jos rehellisesti voit sanoa kykeneväsi hahmottamaan kaikki nykymaailman riippuvuudet ja vaikutusmekanismit ja kertomaan kaikille ympärilläsi, ennakoivasti ja yksikäsitteisesti, mitä juuri heidän tulee tehdä tässä kvartaalissa ja seuraavissa, jotta voivat onnistua yrityksen strategian toimeenpanossa. Jos pysyit rehellisenä ja realistisena omien kykyjesi suhteen, todennäköisesti et nostanut kättäsi ylös. Ja se on ihan ok: ei kukaan meistä kykene sellaiseen.

Harding omassa kirjassaan havahduttaa meidät kiinnittämään huomiotamme niihin mielen malleihin, joita olemme johtamisesta itseemme imeneet. Senge puolestaan on aloittanut jo yli kolme vuosikymmentä sitten kuvaamaan jotakin sellaista perustavanlaatuista muutosta johtamisessa ja ihmisen osallisuudessa organisoituun toimintaan, joka yhä edelleen odottaa kukkaan puhkeamistaan. Törmänen on tutkijakollegoidensa kanssa omalta osaltaan hahmottanut, millaiset kyvykkyydet mahdollistavat tuloksellisen toiminnan synnyttämisen nykyisen kaltaisessa, kompleksisessa ja kiihkeästi elävässä toimintaympäristössä.

Uuden johtamisen mallin hahmo

Yhdistävänä tekijänä Sengen ja Törmäsen sanomassa on se, etteivät ne puhu tuloksesta suoraan. Eivät edes projekteista, hankkeista tai peukalosäännöistä, joiden avulla tulokset loogisen luotettavasti syntyvät. Niin Senge kuin Törmänenkin puhuvat ennemmin edellytyksistä, kulttuurisesta ja kompetenssien maaperästä, josta kaikki onnistumiset kumpuavat, ennen kaikkea systeemisesti verkottuneessa ja järjestyneessä todellisuudessamme. Ainoa mahdollinen tapa lähestyä tällaisen ympäristön meille heittämiä haasteita pohjautuu inhimillisen osaamisen, kanssakäymisen ja systeemisen viisauden periaatteisiin ja sitä kautta jokaisen yksilön ajattelun, luovuuden ja energian kokoamiseen samaan suuntaan vieväksi liikkeeksi. Miten omat johtamisen tapasi palvelevat tätä tarkoitusta?

Ei ole sattumaa, että viime aikoina bisneksessä ja johtamisessa on puhuttu sellaisista teemoista kuin ketteryys, systeemisyys, skenaariot, nopeus, kokemuksellisuus, merkityksellisyys, transformaatiot, luovuus, arvot, vastuullisuus, oppiminen tai nettopositiivisuus. Kaikki ne ovat ilmentymiä muuttuneesta maailmasta, muuttuneista odotusarvoista, muuttuneesta todellisuudesta ympärillämme. Johtamisen, pysyäkseen relevanttina jatkossakin, täytyy seurata mukana.

Muuttumisen kyky korostuu niin yksilöissä kuin organisaatioissakin. Sen perustana puolestaan on yhtälö, jonka tekijät ovat oppiminen ja toimeenpano. Kuinka nopeasti itse kykenen oppimaan vanhentuneista mielen malleistani ja oletuksistani ja muuttamaan toimintaani vastaamaan uutta todellisuutta? Entä kuinka omalla toiminnallani autan ihmisiä ympärilläni tekemään saman? Voit yrittää vastata näihin kimurantteihin kysymyksiin vaikka näiden OSI-asteikosta poimittujen ja kysymyksiksi muokattujen väittämien avulla:

  • Luovatko ihmiset organisaatiossani rikkaan kokonaiskuvan tilanteista? (systeeminen tietoisuus)
  • Antavatko ihmiset organisaatiossani kaikille äänen? (virittäytyminen)
  • Selittelevätkö ihmiset organisaatiossani virheitään? (asenne)
  • Etsivätkö ihmiset organisaatiossani uusia lähestymistapoja asioihin? (innostunut löytäminen)
  • Kiinnittävätkö ihmiset organisaatiossani huomiota siihen, mikä ohjaa heidän käyttäytymistään? (reflektio)
  • Ovatko ihmiset organisaatiossani halukkaita kuulemaan neuvoja? (viisas toiminta)
  • Tuovatko ihmiset organisaatiossani toisissa esiin heidän parhaat puolensa? (positiivinen osallisuus)
  • Tarttuvatko ihmiset organisaatiossani toimeen muuttaakseen asioita, jotka eivät toimi? (onnistunut reagointikyky)

Lohduttavaa kenties on se, ettet ole asian kanssa yksin. Moni meistä pohtii johtamisen nykyisyyttä ja tulevaisuutta ja yrittää keksiä ratkaisuja, joilla niin Sengen kuin Törmäsenkin esille nostamat teemat saisivat konkreettisen ilmaisun ja toteutustavan organisaation arjessa. Kulttuuri ja arkiset teot muodostavat kehän, jossa toinen ruokkii toista. Valitsemalla oikeanlaista teknologiaa voidaan edesauttaa edellä mainittujen periaatteiden toteutumista. Ilman oikeanlaisista mielen malleista kumpuavaa johtamista kaikki ratkaisut jäävät kuitenkin ilmaan roikkumaan. Siksi nyt on korkea aika päivittää sekä oman johtamisesi perusoletukset että konkreettinen kykysi auttaa koko organisaatiotasi tekemään sama.

_______________________________________________

Tangible Growth on kehittänyt moderneille organisaatioille suunnitellun ohjelmiston strategian toteuttamisen nopeuttamiseksi ja muutoskyvykkyyden kehittämiseksi. Ohjelmisto yhdistää syvän menetelmäymmärryksen edistyksellisen teknologian kanssa, jolloin saadaan aikaan konkreettisia ratkaisuja arkipäivän työnteon johtamiseen nykypäivän vaikeaselkoisissa ja monitulkintaisissa toimintaympäristöissä. Tangible Growthin asiakkaita ovat muun muassa SAP, Utopia Music, Flowhaven ja F-Secure.