Toimitus­johtaja vie strategian käytäntöön

Strategian käytäntöön laittaminen vaatii usein oman epätietoisuuden tiedostamista ja vaikeitakin päätöksiä. Sitä tukemaan haluan entisestään kehittää ja systematisoida strategista ennakointia ja design-vetoista kulttuuria. Kaiken toiminnan lopullinen tavoite on parhaimman mahdollisen asiakaskokemuksen tarjoaminen. 

Ambientia - The Future Creation Company -nimemme lupaa paljon. Mutta miten me design- ja teknologiayrityksenä olemme onnistuneet lunastamaan työllämme tuon väittämän? Emme mielestäni vielä riittävän hyvin. 

Mitä aion asialle sitten tehdä?  Onhan toimitusjohtajana juuri minun vastuullani kehittää menetelmät ja löytää vastaukset siihen, miten pääsemme niihin tavoitteisiin, joita strategiassa olemme itsellemme luoneet. Tämän voisi kaiketi tiivistää strategiaksi strategian toteuttamisesta. Sen luominen ei ole helppoa, vaan vaatii tekemään paljon vaikeitakin päätöksiä. 

Aseta päämäärät ja seuraa tuloksia

Emme toki nytkään tee töitä strategiatyhjiössä. Yhtenä keskeisenä strategiatyökaluna meillä on käytössämme OKR-tavoitejohtamismalli (Objectives and Key Results). Se tuo apua johtajien ikuiseen ongelmaan, miten muuttaa ylätason strategia käytännön tekemiseksi organisaation jokaisella tasolla. Teemasta kiinnostuneille suosittelen Juuso Hämäläisen ja Henri Soran kirjaa Strategia arkeen OKR-mallilla. 

Olen oppinut OKR:ia seuraamalla, että yhtä olennaista kuin se, miten OKR kehittää toimintaamme on se, miten voimme olla entistä parempia ennen OKR:ia eli jo strategiatyössämme. Toisin sanoen, mitä paremmin onnistumme strategisissa painotuksissamme, valinnoissamme ja päätöksissämme, sitä paremmin voimme osoittaa OKR:ien avulla sen, mikä on tärkeintä strategian onnistuneessa täyttöönpanossa.

Tunnista ja vie ketterästi käytäntöön

Tässä voimme luottaa Ambientian omaan osaamiseen strategisesta ennakoinnista ja design-vetoisen kulttuurin kehittämisestä. Näitä palveluita tarjoamme asiakkaillemmekin. Autamme heitä tunnistamaan ja rakentamaan heidän liiketoiminnalleen toisinaan jopa kokonaan uusia liiketoimintamalleja.

Rakennammeko me sitten itsellemme uusia toimintamalleja ja -tapoja, vai onko meidän kannattavampaa keskittyä kehittämään pelkästään olemassa olevia liiketoimintamallejamme? Entä voiko strategiaa rakentaa samalla tavalla kaikille yrityksen liiketoimintayksiköille vai ovatko ne luonteeltaan lopulta liian erilaisia? 

Koen, että meillä ketterän strategian työskentelyä ei voi rakentaa one-size-fits-all -ajatuksen mukaisesti sisältöön liittyvissä kysymyksissä. Jotta voimme olla relevantteja toimijoita, asiakkaalle tarjoamamme kokemuksen on osuttava heidän arvoketjuunsa ja liiketoiminnan kellotaajuuteen. Siihen peilaten Ambientiassa on ainakin kaksi yritystä yhden sisällä. 

Sen sijaan systematiikka onkin kaikille liiketoiminnan osa-alueille meillä sama: viemme ketterästi kohdistetut, konkreettiset ja selkeät toimenpiteet arkeen OKR:ien avulla. 

Konkretisoi yrityksen arkeen

Ennen Ambientiaa vietin paljon aikaa datan ja analytiikan parissa. Johdin niin sanotusti tiedolla. Siihen aikaan tutkittiin, mitä kilpailuetua yritykset saavat integroimalla analytiikan yrityksen toimintaan. Aiheesta on myös kirjoitettu paljon, ja erityisen onnistuneesti aihetta on käsitellyt akateemikko ja tietokirjailija Thomas H. Davenport kirjoissaan Competing on Analytics ja Analytics at work. 

Olimme tuolloin yhdessä asiakkaiden ja toimittajien kanssa liikuttavan yksimielisiä datan ja analytiikan luomista mahdollisuuksista ja samaan aikaan päätelmien käytäntöön vienti oli yllättävänkin hankalaa lähes kaikille meille. 

Tilanne on samankaltainen nyt design-vetoisuuden ja tulevaisuuden ennakoinnin osalta. Niiden liiketoiminnallinen arvo on kiistaton, mutta samalla niiden konkretisointi liiketoimintaan on vaikeaa. Siinä työssä johtaminen sekä organisaation kypsyyden ymmärtäminen ja sen kehittäminen ovat avainasemassa.

Johda ja motivoi esimerkillä, herkisty ajoitukselle

En ole analytiikan, designin tai tulevaisuuden ennakoinnin asiantuntija. Kompuroin toisinaan jo alan terminologian kanssa. Olen kuitenkin vuosien saatossa oppinut, ettei muutos tapahdu, jos vain kuvittelen, miten muuttaisin muita tai pähkäilen liikaa jo asioihin vihkiytyneiden kanssa sen sijaan, että mietin, miten voin muuttaa toimintaani siten, että muut motivoituvat muuttumaan. 

Miten voin vaikuttaa niihin, jotka eivät vielä tunne asiaa yhtä hyvin, mutta joiden panos on muutoksen ja sen myötä liiketoiminnan kehittämisen tai täysin uuden liiketoimintamallin syntymisen osalta kriittinen?

Toimitusjohtajana haluan itsenäisestikin kvalitatiivisesti arvioida, milloin olemme valmiita tekemään uusia strategisia valintoja sekä niistä seuraavia päätöksiä, jotta löydämme parhaat mahdolliset kasvutaskut ison kasvuloikan saavuttamiseksi. Tähän pystyäkseni minun täytyy ymmärtää riittävästi datatiedettä, designia ja tulevaisuuden ennakointia sekä osata suhteuttaa ne omaan erityisalueeseeni yrityksen johtamiseen ja kehittämiseen. Valmiuksien lisäksi oikea ajankohta eri toimenpiteille ja se, miten todennäköistä on, että osaamme elää toteen määriteltyä strategiaa, ovat keskeisiä pohdintani aiheita.

Tärkeimmät kysymykset itselleni ovat:

  • Onko minulla oikeat henkilöt käytettävissäni?
  • Onko meillä valmius tehdä valintoja ja päätöksiä huomioiden esimerkiksi vallitsevat megatrendit ja arvoketjut?
  • Tulemmeko noudattamaan valittuja päätöksiä, vai ajaako arjen liiketoiminta niiden yli?
  • Olemmeko tunnistaneet meille keskeiset verkostot ja ekosysteemit?
  • Onko tämä sisäisen design office -harjoitus vai puhummeko selkokieltä, jota koko organisaatio ymmärtää?
  • Onko todennäköisyys onnistumiselle mielestäni riittävä? 
  • Ja viimeisenä: onko meillä selkeä tavoitekulttuuri kaiken haluamamme mahdollistamiseksi? Lopulta senkin luominen on toimitusjohtajan vastuulla.