Kolmen horisontin malli johtamismuotoilun kompassina

Elämme poikkeuksellista murrosaikaa. Yllätyksellisten kriisien lisäksi aikaamme kehystävät niin globaalit kestävyyshaasteet kuin teollisen aikakauden jälkeiset muutokset ihmisten arjessa, työ- ja elinkeinoelämässä sekä yhteiskunnan toiminnassa ja rakenteissa. Syvimmillään ajan haasteet ulottuvat yhteiskunnan arvoperustaan sekä perimmäisiin päämääriin ja tavoitteisiin.

Kuvatut tulevaisuuteemme vaikuttavat haasteet ovat mittavia. Yhtä lailla mittavia ovat murroksen tarjoamat mahdollisuudet niin yrityksille, julkisen sektorin organisaatioille kuin koko yhteiskunnallekin. Siksi juuri nyt on erityisen tärkeää pysähtyä pohtimaan, millaista johtamista tällaisessa murrosajassa tarvitsemme. Johtamisen näkökulmasta keskeinen kysymys on, millaiseksi johtamista tulisi muotoilla, jotta sen avulla voitaisiin luoda nykyistä parempia onnistumisen edellytyksiä:

a) aikamme kompleksisten haasteiden ratkaisemiselle?
b) haasteiden avaamien (liiketoiminta)mahdollisuuksien hyödyntämiselle?

Kompleksisten haasteiden (kuten ilmastonmuutos, luonnon monimuotoisuus, elinikäinen oppiminen ja sote-uudistus) ratkaiseminen ovat kasvavassa määrin yhteiskunnan erilaisten toimijoiden intresseissä. Intressien realisointia hidastavat kuitenkin vielä tänäkin päivänä arkeemme vahvasti heijastuvat teollisen aikakauden johtamisopit ja -käytännöt, jotka ovat riittämättömiä vastaamaan kompleksisiin haasteisiin. Miten tähän nopeasti muuttuvaan kompleksiseen ympäristöön sopivien uusien johtamisperiaatteiden ja -käytäntöjen rakentumista ja omaksumista voitaisiin kirittää? Millaisia ajattelua ohjaavia kehyksiä olisi viisasta hyödyntää, jotta johtamista onnistuttaisiin uudistamaan toimintaympäristön edellyttämällä kokonaisvaltaisella ja tulevaisuuskestävällä otteella?

Johtamismuotoilun kompassiksi Kolmen horisontin malli

Nostan tässä esiin yhden johtamiskompassin, joka oman kokemukseni ja näkemykseni mukaan tarjoaa sopivan tarkastelukehyksen aikamme johtamishaasteiden hahmottamiseen ja ratkaisemiseen. Kyseessä on kolmen horisontin malli. Malli on alun perin rakennettu yritysten kasvun johtamiseen (Baghai, Coley, & White, 1999), mutta sittemmin siitä on kehkeytynyt geneerisempi strategisen ja systeemisen johtamisen viitekehys (mm. Curry & Hodgson 2008, Sharpe 2013), jota sovelletaan kasvavassa määrin kompleksisen ajan johtamishaasteita hahmottavana kompassina.Kuva 1: Kolmen horisontin malli mukaillen Baghai, Coley, & White 1999, Curry & Hodgson 2008, Sharpe 2013

Horisontti 1

Horisonttimallin (kuva 1) ytimessä on ajatus yritysten ja organisaatioiden tulevaisuuskestävästä toiminnasta. Tulevaisuuskestävyyden varmistamiseksi, kaikkia toiminnan horisontteja – nykyisyyttä, lähitulevaisuutta ja kaukaisempaakin tulevaisuutta – on onnistuttava johtamaan samanaikaisesti. Johtamisen eri orientaatioiden viisas ”haltuunotto” on jopa elinehto, jotta ei kapeuduta toimimaan vain nykyhetkessä ja jätetä huomiotta murroksellisen toimintaympäristön vaateet ja mahdollisuudet yritysten ja muiden organisaatioiden tulevaisuudelle.

Koska malli on ennen kaikkea johtamisajattelua ohjaava kehys, on mallin eri aikahorisontteja tarpeen sovittaa kunkin organisaation oman toiminnan luonteeseen ja rytmiin sopiviksi. Siten lähitulevaisuus ja kaukaisempi tulevaisuus voivat näyttäytyä eri organisaatioille hyvinkin erilaisina aikajänteinä. Tärkeintä on varmistaa toimintaympäristön ja johtamisen strateginen yhteensopivuus (strategic fit) ja siten rakentaa vankkaa pohjaa yritysten ja organisaatioiden elinvoimaisuudelle niin lyhyellä kuin pitkälläkin aikajänteellä.

Horisontissa yksi johtamisen orientaationa on yrityksen ja muiden organisaatioiden nykyhetken toiminta (”business as usual”) ja tavoitteena toiminnan tehokkuus ja tuloksellisuus. Vaikka nykyhetkessä menestyminen onkin tärkeää tämän päivän arjessa, ongelmana on, että se usein kaappaa suurimman osan ajasta ja resursseista. Tästä johtuen tulevaisuuden pohdintaan ja rakentamiseen jää vain pieni osa ajasta ja resursseista. Horisontin yksi johtaminen on luonteeltaan ”managementtia”. Johtamisen piirteissä heijastuvat vallitsevat (teolliselta ajalta periytyneet) ajattelu- ja toimintamallit, kuten organisaatiokeskeinen ajattelu, toiminnan lineaarinen luonne sekä yrityksen ja muiden organisaatioiden lyhytjänteistä kilpailuetua tavoitteleva toiminta.

Horisontti 2

Horisontti kaksi on muutoksen ja ennen kaikkea transformaation aikaa. Vaikka horisontti onkin tulevaisuuskestävyyden kannalta erityisen kriittinen, jää se aivan liian usein vähäiselle huomiolle. Monesti puhutaankin vain nykyhetkestä ja tulevaisuudesta, jättäen väliin ajan, jolloin varsinainen transformaatio kohti merkittävästi toisenlaista tulevaisuutta tapahtuu. Horisonttia kaksi luonnehtii vahvasti jännitteisyys, jota aiheuttaa kasvava ristiriita vallitsevien ja uusien ajattelu- ja toimintamallien välillä. Ristiriita heijastuu arjessa erilaisina ihmisten välisinä jännitteinä ja turhautumisina, mikä puolestaan johtuu muun muassa kasvavassa määrin esiintyvästä ohipuhumisesta ja väärinymmärryksistä.

Erot vallitsevan ja tavoiteltavien ajattelumallien välillä näyttäytyvät luonnollisesti myös erilaisina uudistusratkaisuina. Vallitseviin teollisen aikakauden ajattelu- ja toimintamalleihin perustuen uudistusta tehdään lineaarisesti menneisyyden jatkumona, mistä johtuen toiminnan uudistaminen rajoittuu pääosin vähittäiseen (inkrementaaliseen) kehittämiseen. Vastaavasti uusien ajattelu- ja toimintamallien mukaisesti uudistusta lähestytään tulevaisuuslähtöisesti, mikä puolestaan näyttäytyy transformatiivisina ja systeemisinä uudistusratkaisuina.

Molempia tarvitaan. Johdon näkökulmasta on tärkeää osata olla tukahduttamatta organisaatiota ristiriitaisilla agendoilla ja sen sijaan johtaa uudistusta viisaasti inkrementaalisia ja transformatiivisia ratkaisuja tasapainottaen. Olennaista on kyky tehdä oikeita valintoja: milloin ja millaisissa asioissa inkrementaaliset ratkaisut riittävät vs. milloin ja millaisissa asioissa tarvitaan transformatiivisia ratkaisuja.

Horisontti 3

Horisontin kolme johtaminen on tulevaisuusorientoitunutta. Päämääränä on johtaa
organisaatio kohti merkittävästi toisenlaista tulevaisuutta (”transformed business”). Tulevaisuusorientoitunut johtaminen kurkottaa perinteistä strategiatyötä pidemmälle tulevaisuuteen. Tämä mahdollistaa sen, että voidaan irrottautua nykyhetken ajattelun ja toiminnan rajoitteista ja visioida organisaation mahdollisuuksia murroksellisen ajan myötä uudistuneessa toimintaympäristössä.

Katse tulevaisuuden horisontissa on viisasta olla lavea. Toimintaympäristön muutosta, kuten megatrendejä, heikkoja signaaleja ja mustia joutsenia, tuleekin ennakoida aktiivisesti. Vaikuttavimmillaan ennakointi voi olla jopa ”antisipaatiota”, jossa organisaation toivottu tulevaisuuskuva tuodaan keskeiseksi osaksi nykyhetken toiminnan ohjausta ja päätöksentekoa. Näin voidaan proaktiivisesti pyrkiä vaikuttamaan siihen, millaiseksi tulevaisuus lopulta rakentuu.

Horisontin kolme johtaminen perustuu nopeasti muuttuvan kompleksisen toimintaympäristön edellyttämiin uudenlaisiin ajattelu- ja toimintamalleihin. Horisontin yksi organisaatiokeskeisyyden ja lineaarisuuden sijaan valtavirta-ajattelun ytimeen nousevat ihmis- ja ilmiölähtöisyys sekä avoimet ja systeemiset toimintamallit, kuten ekosysteemit. Suhde muihin toimijoihin perustuu entistä useammin erilaisiin kumppanuuksiin ja kompleksisten haasteiden ratkaisemiseen kaikkia osapuolia hyödyttävissä ekosysteemeissä.

Työkalupakki palvelemaan kolmen horisontin johtamista

Horisonttiajattelu ei yksistään riitä varmistamaan yrityksen tai organisaation tulevaisuuskestävyyttä. Tarvitaan myös konkreettisia arjen ratkaisuja. Tulevaisuuskestävyyden näkökulmasta kriittistä on onnistua rakentamaan johtamisperiaatteiden, käytäntöjen ja työkalujen kokonaisuus, joka samanaikaisesti palvelee tämän päivän, huomisen ja tulevaisuuden johtamistarpeita. Kolmen horisontin mallia voi mielestäni mainiosti soveltaa tällaisen kaikki kolme aikahorisonttia kattavan johtamiskokonaisuuden muotoiluun.

Työn voi aloittaa lajittelemalla erilaiset johtamisen käytännöt kolmeen eri ”työkalupakkiin”. ”Horisontin yksi työkalupakin” sisältö onkin yrityksissä ja muissa organisaatioissa jo pitkälti kunnossa. Sen sijaan on suuri tarve ”työkalupakkien” kaksi ja kolme sisällöille.

Millaisilla toimenpiteillä ja teemoilla voisi lähteä liikkeelle?

Tässä joitakin vinkkejä:

• Kirkastetaan, miksi tarvitaan johtamisen uudelleenmuotoilua.
  
  
• Tehdään näkyväksi toimintaympäristön luonne (VUCA, BANI) sekä keskeisimpiä
  kehityskulkuja.
  
  
• Rakennetaan kompleksiseen toimintaympäristöön yhteensopivat johtamisen periaatteet, kuten esimerkiksi avoimuus, systeemisyys ja ihmis- ja ilmiölähtöisyys.
  
  
• Luodaan käsitteistö, jolla pyritään jäsentämään muuttunutta toimintaympäristöä ja uusia ajattelu- ja toimintamalleja. Käsitteistön ytimessä esimerkiksi ennakointi, sense-making, transformaatio, ekosysteemit ja alustat, ihmis- ja ilmiölähtöisyys sekä johtamismuotoilu.
  
  
• Käynnistetään uudenlaisten johtamiskäytäntöjen muotoilu
   
  • horisontin kaksi teemoina esimerkiksi muutoksen/transformaation johtaminen, jännitteet ja konfliktit murroksessa, pois- ja uudelleenoppiminen sekä kokeilut ja pilotoinnit.
    
    
  • horisontin kolme teemoina esimerkiksi tulevaisuustyö (ennustaminen, ennakointi ja antisipaatio, sense-making), kompleksiset yhteiskunnalliset haasteet, arvonluonti ekosysteemeissä ja alustoilla, inkrementaalinen ja radikaali innovointi, kestävät (liike)toimintamallit, kyvykkyyksien ja toimintakulttuurin uudistaminen.
    
    
  • Otetaan johtamismuotoilun tueksi tarvittaessa näkemyksellinen kehittämiskumppani.
    
    
  • Pidetään mielessä, että uudenlaisten johtamiskäytäntöjen muotoilu ja omaksuminen vie aikaa. Edessä on mittava transformaatiomatka.

Tulevaisuusorientoituneimmat ovat jo liikkeellä ja muotoilevat johtamistaan kokonaisvaltaisella otteella. Miten teillä johdetaan vuonna 2030?