Ota strategiaksi kilpailuetujen sekä innovaatioiden löytäminen ja luominen

Yritysten tuottavuus on polkenut paikallaan vuosikymmenen ajan. Konkurssien määrä on lisääntynyt. Halkeamat tuulilasissa eivät enteile muutosta parempaan: erityisesti pk-yritykset vähentävät investointeja. Yritysten kasvuhalut ovat hyytymässä. Samaan aikaan aina valtiovaltaa myöten huudetaan uuden arvon löytämisen, innovaatioiden ja vastuullisten liikeideoiden perään.

Jokainen yritys haluaa menestyä. Hyperkilpailuilla markkinoilla se puolestaan edellyttää uuden arvon luontia. Onkin perusteltua kysyä, että ovatko kasvun esteet haluttomuudessa vai kyvyttömyydessä luoda ylivertaista uutta? Juurisyyt kehnoon tilanteeseen ovat strategisessa ajattelussa. Strategioita vaivaa krooninen tuote- ja tuotantolähtöinen ajattelu. Se näkyy strategioina, joiden ytimessä on se mitä yritys haluaa saavuttaa. Yritys voi päättää itsenäisesti uuden brändin luomisesta, jakeluketjun laajentamisesta tai tehtaan perustamisesta. Nämä kaikki ovat 100 % yrityksen päätösvallan alaisia. Yritys toimii omien päätöstensä asiakkaana.

Mutta se mistä raha liikkuu yritystä kohti tai mistä tulee se kate, jolla nuo omaehtoiset päätökset kustannetaan, onkin pulmallisempi juttu. Niihin päätöksiin yritys ei voi suoranaisesti vaikuttaa: asiakas päättää, mitä ostaa, keneltä ostaa ja mihin hintaan ostaa.

Menestys on kiinni kyvystä tuottaa ylivertaista arvoa asiakkaille

Kehitystyötä tehdään yrityksissä paljonkin. Erään selvityksen mukaan yli 60 % yrityksistä kertoo kehittävänsä omaa toimintaansa, tuotteitaan ja palveluitaan. Pintaa syvemmältä raaputtamalla kuitenkin paljastuu, että valtaosa kehittämiseen tähtäävästä työstä on marginaalista, hienosäätöä. Markkinoiden näkökulmasta uutta ei synny. Määrätietoinen, uuden ylivertaisen luominen jää katveeseen.

Mikä sitten avuksi läpimurtojen luomiseksi? Eräs keinoista on kilpailuedun etsiminen. Tylyihin lukuihin kuuluu sekin fakta, että vain 1-3 prosentilla tuotteista, palveluista ja yrityksistä on selkeä kilpailuetu. Suurin osa yrityksistä tarjoaa sitä samaa mitä muutkin. Tämä johtaa yksittäisen yrityksen kohdalla hintakilpailuun. Kun yksi yritys kaivaa kuoppaa ja toinen täyttää sen, ei synny uutta arvoa.

Tuotelähtöisyydestä markkinalähtöiseen ajatteluun

Olemme tottuneet miettimään kehittämistä segmenttien ja kategorioiden rajaamassa tilassa. Pohdimme kilpailijoiden tekemisiä. Miten ne reagoivat, kun teemme näin? Kilpailija teki näin, pitäisikö meidänkin? Se tuo tunteen tilanteen hallinnasta. Tuotelähtöinen ajattelu on eräänlainen laatikkoleikki, jonka seurauksena on vaikea löytää uusia, luovuutta ruokkivia näkökulmia. Valtaosa ajattelun tuloksista on sen saman osaamisen ja tiedon kierrättämistä.

Jotta voi löytää uutta, on osattava ja uskallettava etsiä

Tuotelähtöisen ajattelun vastakohta on markkinalähtöisyys. Markkinalähtöisessä ajattelussa yritys pitää katseen tiukasti pallossa: uuden luominen ja ajattelu perustuvat asiakkaiden tarpeisiin (kilpailijan nujertamisen sijaan). Markkinalähtöinen ajattelu lisää ajattelun avaruutta sekä tarjoaa uusia, inspiroivia näkökulmia.

Markkinalähtöisessä ajattelussa ajatus kilpailuedusta / innovaatiosta 
on moniulotteisempi – tarjolla on kolme erilaista innovaatiotasoa:

• tuotteisiin ja palveluihin liittyvät innovaatiot
• markkinoihin ja asiakkaiden ääneen lausumattomiin toiveisiin, tarpeisiin ja käyttäytymiseen liittyvät innovaatiot
• yrityksen resursseihin (mukaan lukien verkostot), kulttuuriin ja toimintatapaan liittyvät innovaatiot

Kilpailuetu + vastuullisuus = absoluuttinen menestysyhtälö

Kilpailuedun luominen on aina myös innovaatio, joka tarjoaa yritykselle ainekset menestymiselle. Vielä korkeammalle uuden etsiminen ja kehittäminen kurottaa, kun mukaan otetaan vastuullisuus osaksi liikeideaa. Siinä yritys luo markkinoiden näkökulmasta ylivertaista arvoa – ja ottaa samalla huomioon ympäristövaatimukset.

Solar Foods Oy tuottaa ravinnerikasta proteiinia ilmaa ja sähköä hyödyntämällä. Ravintola Nollan liikeideana on tarjota kulinaarinen nautinto minimoimalla hävikki. Vaatelaastari elvyttää ja korjaa kuluneet sekä rikkoutuneet vaatteet kiertotalouden ehdoilla. Lovia suunnittelee ja valmistaa design-laukkuja ja koruja ylijäämistä ja roskaksi luokitelluista materiaaleista. Sen brändiarvo perustuu vastuullisuuteen. Woodio hyödyntää kierrätettävää puumateriaalia ja yhdistää sen pohjoismaiseen designiin.

Yhteistä kaikille yrityksille on, että ne ovat luoneet merkittäviä kilpailuetuja sekä innovaatiota, joissa myös vastuullisuus on huomioitu. Ne kaikki ovat rakentuneet markkinalähtöisen ajattelun pohjalta. Kilpailuetu + vastuullisuus on absoluuttinen menestysyhtälö: se vastaa sosiaalisen-, taloudellisen- ja ympäristövastuun vaatimuksiin.

Siiloutuminen johtaa alisuorittamiseen

Tuotelähtöinen ajattelu on johtanut myös siiloutumiseen. Toiminnot on monissa yrityksissä organisoitu funktio- ja kanavalähtöisesti. Niille laaditaan erilliset strategiat ja tavoitteet. Näin yrityksessä oleva osaaminen jää hyödyntämättä. Tämäkin ongelma ratkeaa kilpailuedun avulla.

Kilpailuetu on kuin hopealuoti, punainen lanka, joka läpäisee koko organisaation hallituksesta johtoryhmään sekä edelleen asiakaspintaan ja asiakkaisiin:

• Kilpailuetu on johdon ja omistajien strateginen linjaus. Se on yrityksen strategian kivijalka. Tuotteen ja palvelun osalta se on investointi uuden, ylivertaisen arvon luomiseen.
• Kilpailuetu on yrityksen missio. Sen varaan rakentuvat niin hissi- kuin myyntipuhe.  Markkinointi ja viestintä on linjattu kilpailuedun avulla.
• Kilpailuedun varaan kehitetään yrityksessä olevaa yhteistä osaamista.

Kokonaisvaltaista, kollektiivista tekemistä voi kuvata teatterista tai elokuvasta tutulla analogialla: kun yrityksellä on yhteinen juoni, punainen lanka, on sillä myös mahdollisuudet luoda selkeä käsikirjoitus, jossa jokainen toteuttaa omaa rooliaan kokonaisuuden hyväksi. Kehittäminen on kehittämistä tietyn osaamisen suuntaan.

Kilpailuetu on yrityksen strategian ydin ja menestyksen kivijalka. Strategiaksi tarkoitettu strategia on strategia vasta, kun se vaikuttaa kaikkien yrityksessä toimivien ajatteluun ja toimintaan – ja sitä kautta asiakkaisiin ja sidosryhmiin. Näin myös asiakaskokemusta voidaan johtaa ja viedä käytäntöön johdonmukaisesti.