Palvelukeskeisyydestä kasvua ja kannattavuutta

Joseph Pine ja James Gilmore julkaisivat kirjan The Experience Economy 24 vuotta sitten, vuonna 1999. Kirja esitteli mullistavan ajatuksen siitä, miten asiakkaiden maksuhalukkuus ja hintapreemio kasvavat, kun tuotteista tehdään palveluita ja ne edelleen jalostetaan kokemuksiksi seuraavan kirjoittajien esittämän kuvan mukaisesti:

Value creation through the Experience Economy
Kuva 1: Value creation through the Experience Economy, Pine & Gillmore

Asiakkaiden kokemukset elävät kontekstissa ja olennaisinta niissä on tuotettu arvo. Tällä ajattelulla arvo irtoaa tuotantokustannuksesta ja koettu arvo tarkoittaa parempaa katetta. Se myös erilaistaa kilpailijoista ja mahdollistaa siten kilpailuedun ja brändin kehittymisen.

Omistajuuden eroosio – palveluistumisesta megatrendi

Edellä kuvattu ajatuskulku on realisoitunut markkinoilla massiivisessa mittakaavassa. Musiikin ja videoiden ostaminen tai vuokraaminen on siirtynyt tilausmalliin (Spotify, Netflix jne.) ja yhä useampaa hyödykettä ostetaan palveluna. SaaS-malli ja pilviteknologiat ovat mullistaneet koko ohjelmistoteollisuuden ja korvaavat perinteistenkin toimialojen toimintamallit lentokoneen moottoreista (Rolls-Royce ”power by the hour”, Jet Propulsion-as-a-service) liikkumiseen ja energiaan. Teollisuuden liikevaihdosta ja katteesta yhä suurempi osa tulee palveluista (Kone, Wärtsilä jne.). Asiakas ei enää pidä omistajuutta keskiössä, joten omistajuus on murroksessa ja palveluistumisesta on tullut megatrendi.

Luonnollisesti palvelumuotoilun, design-ajattelun ja erilaisten menetelmien kehitys on osin syntynyt tästä palvelullistamisen tarpeesta ja toisaalta digikehityksen ajama liiketoimintamallien kehitys on osaltaan kiihdyttänyt ajattelun muutosta. Muutosnopeuden kiihdyttäminen edelleen on vienyt eteenpäin ketteriä menetelmiä aina strategian muotoiluun saakka. OKR- ja vastaavat johtamismallit auttavat vastaamaan muutosnopeuden vaatimuksiin.

Miten mitata palvelusuhteen syvyyttä ja nähdä metsä puilta?

Viime vuosina datan saatavuus on räjähtänyt ja teknologian hintapiste laskenut dramaattisesti. Kaikesta syntyy dataa ja kaikkea voidaan mitata. Näitä datoja analysoidaan eripuolilla organisaatiota. Lopputuloksena tästä kaikesta syntyy kirkkauden sijaan kaaos, jota kutsutaan termillä ”Analysis paralysis”. Vaikka data-analytiikka tuottaa yhä enemmän ja jalostetumpaa informaatiota, ymmärryksemme siitä, miten valjastamme sen tuottamaan asiakkaallemme lisää arvoa, ei lisäänny pelkällä datalla ja analytiikalla. Päinvastoin, liika on usein liikaa ja muuttaa metsän puilta näkemisen haastavammaksi. Tarvitaan avain ja perspektiivi, jotka linkittävät mittarit ja indikaattorit vastaamaan perimmäiseen kysymykseen: ”Miten voimme auttaa asiakasta onnistumaan? Kannattavasti, mieluiten olemassa olevia resursseja tehokkaammin hyödyntäen.” Tämä kysymys on ollut 180ops.com:in kehityksen kivijalka ja nyt tuotamme vastauksia.

Yksittäisen tuotteen tasolla asiakasarvoa on tyypillisesti mietitty perusteellisesti, mutta kun viitekehykseksi otetaan laaja tuote- ja palveluportfolio sekä heterogeeninen asiakaskunta, kompleksisuus on aivan toisella tasolla. Yrityksellä saattaa olla konsernirakenne ja tytäryhtiöitä, liiketoimintaryhmiä tai -divisioonia, useita tuotealueita ja mahdollisesti asiakashoitoa ja myyntiä toteutetaan näistä yksiköistä käsin. Yritys on myös saattanut kasvaa useiden yrityskauppojen lopputuloksena. Juuri tällaisissa tilanteissa muodostuu sokeita pisteitä ja tunnistamatonta synergiapotentiaalia palvelusuhteiden syventämiseen. Näissä tilanteissa on arvokasta pohtia: "Miten me koko yrityksen substanssilla voimme optimaalisesti auttaa asiakkaitamme onnistumaan?”

Tyypillisesti yritysten tarjoamapenetraation ja liikevaihdon muodostuksen yhteenveto näyttää tältä:
 
Kuva2
Kuva 2: Asiakasmäärät tuotepenetraation mukaan sekä liikevaihto penetraatiotasoittain

Etabloituneet yritykset tunnetaan usein tietyistä tarjoama-alueista, jolloin niiden osuus liikevaihdosta dominoi johdon perspektiiviä ja aiheuttaa sokean pisteen. Suurin osa asiakkaista käyttää vain ohutta tarjoamaa ja osuus liikevaihdosta on pieni. Liikevaihdon osalta dominoi pieni joukko syvästi palveluita käyttäviä asiakkaita. Asiakassuhteiden syventyessä asiakaskohtainen ARPA (Average Revenue Per Account = vuosilaskutus) kasvaa epälineaarisesti. Kuvan vasemmalla laidalla olevat yritykset ovat oivaltaneet saavansa yritykseltä arvoa, jota mahdollisesti ei ole tunnistettu yritysjohdon strategiapohdinnoissa. Oikealla olevien asiakkaiden arjessa taas realisoituu yrityksen maksimaalinen kyky auttaa asiakkaita onnistumaan. 

Tämä näkymä auttaa meitä havainnoimaan laajempaa kuvaa, joka kirkastaa eri yksiköiden ja tarjoamien synergioita, auttaa tunnistamaan käyttötapauksia ja luomaan strategista segmentointia sen mukaan, miten erilaiset käyttötapaukset sopivat erilaisille asiakkaille. Tämä data on bottom-up tyyppistä, eli se perustuu todellisuuteen ja sille on jo olemassa todisteita ja referenssit. Pyrkimyksenä on kasvattaa penetraatiota, eli syventää asiakastarpeiden, haasteiden ja kipupisteiden ratkaisemista yrityksen koko tuote- ja palveluportfolion keinoin.

Asiakassuhteiden palvelullistaminen ja arvon kirkastus

 Asiakassuhteiden elinkaarimuotoilun avulla palvelullistetaan asiakassuhdetta koko asiakkuuden elinkaaren ajan. Pystymme ymmärtämään datan avulla paremmin asiakastarpeita, haasteita, kipupisteitä, ja tilanteita. Pystymme kytkemään niihin ratkaisuja, jotka muodostuvat ensisijaisesti olemassa olevan portfolion yhdistelmistä, luomme uutta ja kestävää kilpailuetua nykyisistä kyvykkyyksistä.

Nopein tapa kasvaa kannattavasti on ottaa enemmän irti siitä mitä meillä jo on. Tämä on erityisen tärkeää korkean inflaation, korkotasojen- ja energiahintojen nousun, sekä suhdannevaihteluiden puristuksessa.

Johdon huomio keskittyy erityisesti isojen rahojen suuntaan, oli sitten kysymys tuotoista tai kuluista/investoinneista. Kun analyysi mahdollistaa asiakkaalle tuotettavan kokemuksen mittaamisen ja esittää sen nyky- ja potentiaaliarvona, johdon huomio on huomattavasti helpompaa saavuttaa. Oheisessa kaaviossa on esimerkki yksittäisen segmentin nyky- ja potentiaaliarvosta tarjoamittain:
 
Kuva3Kuva 3: Anonymisoitu yksittäisen segmentin liikevaihto ja potentiaali tarjoamittain

Tämä kuva demonstroi, miten nykyliikevaihdolla arvostellen pienet tarjoamat itseasiassa edustavat merkittävää kasvupotentiaalia. Tästä kuvasta herää nopeasti lisäkysymyksiä: Miksi, miten, ja milloin? 

180 asteen näkökulman muutos on käänteen tekevä. Kun näkökulma keskittyy asiakkaisiin ja markkinoihin, data alkaa kertoa vahvaa tarinaa. Asiakkaat ja markkinat ovat kaikille yhteisiä hallituksesta asiakaspalveluun. Outside-in ja bottom-up pohjainen data auttaa voimaannuttamaan organisaatiota, inspiroi ja yhdistää. Se auttaa näkemään metsän puilta ja samalla ymmärtämään puiden roolia metsässä. Yhteinen punainen lanka auttaa myös muiden datojen tarkastelun yhteismitallistamisessa.
Kaikki pyrkivät lopulta asiakkaiden onnistumisen tukemiseen. Kun asiakkaat onnistuvat meidän avullamme, me kasvamme, olemme kannattavia ja onnistumme itse. Me onnistumme, kun palvelullistamme koko yrityksen kapasiteetin asiakkaiden eduksi.

Miten datalla yhdistetään strateginen priorisointi ja arjen ohjaus/tuki?

Strategisen ketteryyden ja toimeenpanokyvyn ytimessä on priorisointi. Priorisoinnin looginen peruste on jälleen taloudellinen. Erilaisiin asiakkaisiin ja segmentteihin liittyy hyvin erilaista potentiaalia ja riskejä. Konkreettinen arvon osoittaminen auttaa jälleen:

Kuva4
Kuva 4: Anonymisoitu esimerkki eri toimialoihin liittyvästä nykyarvosta ja potentiaalista

Kun potentiaaleissa on dramaattiset erot, voidaan keskittyä kaikkein houkuttelevimpiin kohteisiin. Poissulkeminen vapauttaa onnistumaan siellä, missä sillä on eniten arvoa. Tässä suhteessa data ja sen kertoma tarina tarjoaa makrotasoisen priorisointikyvykkyyden business designille ja palvelumuotoilulle. 

Makrotasoinen näkymä helpottaa prioriteettien ja tavoitteiden asettamista. Tyypillinen tilanne on kuitenkin se, että tavoite asetetaan johtoryhmässä tai hallituksessa ja ”jalkautetaan” mm. myyntitiimien tavoitebudjetteihin. Myyjä jää silloin miettimään, mistä hän sen kasvun voi oikein tehdä? Strategian ja tavoitteiden väliin tarvitaan työkaluja, joilla autetaan myös toteuttavaa tasoa tavoitteiden saavuttamisessa. Esimerkiksi näin:

Kuva5
Kuva 5: Asiakaskohtainen laskutus ja potentiaali

Esimerkkiasiakkaan suurin kasvu on haettavista Business Group 1:stä ja 2:sta. Kasvu syntyy siis ristiinmyynnistä, eli asiakasuhteen laajentamisesta. Tämä näkymä auttaa myyjää ja markkinointia hahmottamaan asiakashoitosuunnitelmaansa uudelle vuodelle ja saavuttamaan asetetut tavoitteet heille vastuutetuissa asiakkaista ja segmenteissä.

Data palvelullistuu - Avain yhtenäisyyteen on perspektiivissä

Aggregoitu ja ulkoisella tiedolla rikastettu data palvelullistuu, kun sitä tarkastellaan algoritmien avulla asiakas- ja markkinakeskeisestä näkökulmasta. 180 OPS rakentaa sillan strategian ja operatiivisen tekemisen välille ja auttaa löytämään yhteisen punaisen langan koko organisaatiolle.

Otetaanko niskalenkki vuodesta 2023?

Kiinnostaako kuulla aiheesta lisää?

Pääset tutustumaan aiheeseen tarkemmin tulevilla Edelläkävijöiden kahveilla 9.3.2023! Ilmoittaudu mukaan!

Gallant