Pelko tuntemattomasta hallitsee meitä kaikkia: epävarmuuden johtaminen johtajan tärkein taito?

Teemu Vornanen
6.11.2023 

Alkusanat

Pohtiessani sopivaa aihetta ja lähestymistapaa modernia johtajuutta käsittelevään tekstiini, oli minulla kolme keskeistä kriteeriä: (1) ei kuluneita "johtajuuskliseitä", vaan aidosti jotain uutta pohdittavaa, (2) ei "fiilispohjaisia" argumentteja, vaan vakuuttavat todisteet väitteideni taustalle, (3) aiheen täytyy olla niin tärkeä, ettei siitä voi olla kirjoittamatta. Lopulta neljä aihetta täyttivät kriteerit, valitsin niistä epävarmuuden johtamisen: tärkeimmän (pelon)tunteen, joka tulisi olla kaiken johtamisen ytimessä.

Nyt kun kriteerit ja aihe ovat selvillä, niin jatketaan muutamalla väitteellä: (1) epävarmuus tulevasta on peloista perustavanlaatuisin, ja se vaikuttaa voimakkaimmin niin pitkittyneeseen stressiin, ahdistukseen kuin jopa neurotismiin ja masennukseen, (2) epävarmuus tulevasta on psykologisista tekijöistä se, joka vaikuttaa suoraviivaisimmin motivaatioon, keskittymiseen, vitkasteluun sekä sosiaaliseen vuorovaikutukseen tiimeissä. On olemassa vielä kolmas väite, se sitoo kaksi edellistä sulavasti yhteen: (3) kahden edellisen väitteen perusteella voitaneen esittää, että epävarmuus on (hyvin todennäköisesti) tärkein yksittäinen tekijä, jonka johtamiseen organisaatioissa tulisi kiinnittää huomiota – mikäli tavoitteena on ihanteellisen työhyvinvoinnin ja työsuorituksen edistäminen (KUVA 1).

Voisi kuvitella, että väitteideni tueksi olisi haastavaa esittää, lähimainkaan, yhtä vakuuttavia perusteluita. Asia on kuitenkin päinvastoin. Massiivinen joukko tutkimuskirjallisuutta osoittaa vain yhteen epäiltyyn. Valtaosa hämmästyisi, jos tietäisi, kuinka innokkaasti epävarmuutta on tutkittu, pelkästään neurotieteellisin menetelmin, viimeisten vuosikymmenien aikana ­– yksittäisten välittäjäaineiden toiminnasta aina monimutkaisiin laskennallisiin hermoverkkomalleihin. Olisi silkka mahdottomuus yrittää mahduttaa sitä kaikkea tutkimustietoa tähän blogitekstiin, siispä tyydyn virtaviivaistamaan kertomusta.

KUVA 1. Kun epävarmuutta osataan johtaa oikein, työyhteisössä on juuri sopiva määrä varmuutta ja epävarmuutta. Tällaista tilaa kutsutaan "stimulaatioksi".

Epävarmuus on lopulta kaiken henkisen stressin taustalla?

Professori Nicholas Carleton¹ ja lukuisa joukko muita tutkijoita ovat tehneet valtavan upeaa tutkimustyötä selvittääkseen epävarmuuden yhteyttä niin tunnekokemuksiin², kehossa ja aivoissa havaittaviin stressivasteisiin³ kuin ahdistuksen ja masennuksen taustalla piileviin selitysmalleihin^{4, 5}. Carleton¹ esittää, että tutkimuskirjallisuuden valossa, pelko tuntemattomasta – jonka arvioimiseen käytetään usein epävarmuuden sietokynnystä – on peloista perustavanlaatuisin. Pelko tuntemattomasta on nimittäin ainoa pelko, joka täyttää kaikki fundamentaalisen pelon kriteerit: kuten että se on väistämättä yhteydessä kaikkiin muihin pelkoihin sekä evolutiiviseen sopeutumiseemme. Pelko tuntemattomasta on siis pelko, joka läsnäolollaan voimistaa kaikkien kielteisten tunnetilojen ahdistavuutta. Lopulta pelko tuntemattomasta on se komponentti, jonka voidaan esittää piilevän niin stressin, ahdistuksen kuin neurotisminkin taustalla.

Neurotieteilijälle pelon aivovasteissa ei nykyään, kovin usein, ole mitään erityisen mullistavaa tulkittavaa. Uusi tutkimustieto täydentää kerta toisensa jälkeen tuttua tarinaa: kun asetat laboratoriojyrsijän tai ihmisen epävarmaan tilanteeseen, jonka koe-eläin tai koehenkilö kokee potentiaalisesti uhkaavana, kummankin fysiologiset stressivasteet kiihtyvät^{6, 7, 8, 9}, minkä lisäksi aivoissa mantelitumakkeen, aivosaaren, pihtipoimun etuosan sekä hippokampuksen aktivaatio lisääntyvät^{10, 11, 12}. Kaikki viestivät täysin samasta asiasta: epävarma tilanne koetaan ahdistavana, seurauksena voimakas stressivaste.

Eräs tutkimusartikkeli teki minuun kuitenkin vaikutuksen muutama vuosi takaperin. Tässä vuoden 2017 artikkelissa Professori Achim Peters kumppaneineen¹³ kuvailevat, hyvin yksityiskohtaisesti, epävarmuuden yhteyttä pitkittyneeseen henkiseen stressiin eli niin kutsuttuun "psykososiaaliseen stressiin". Homma etenee seuraavalla tavalla:

1. Henkisen stressin taustalla on aina subjektiivisesti koettu epävarmuuden tila, jossa yksilö ei tiedä, mitä hänen tulisi tehdä turvatakseen fyysinen, mentaalinen tai sosiaalinen hyvinvointi.
   
   
2. Tällaisessa, epävarmassa, tilanteessa yksilö käynnistää stressivasteen. Stressivasteella on tärkeä tehtävä epävarmuuden ratkaisemisessa (ts. tarkoituksenmukaisen toimintamallin löytämisessä epävarmaan tilanteeseen), sillä stressivaste auttaa tehostamaan aivojen toimintaa epätietoisuuden hetkellä.
   
   
3. Stressivaste auttaa kuljettamaan aivoille niin glukoosia (”polttoaineeksi”), noradrenaliinia (tarkkaavuuden lisäämiseksi) kuin glukokortikoideja (synaptisen plastisuuden eli oppimisen tehostamiseksi). Kuvassa 1 tämä mekanismi on visualisoitu Petersin ja kumppaneiden tutkimusartikkelin kuvitusta mukaillen.
   
   
4. Potentiaalisesti uhkaavan epävarmuuden keskellä aivot ovat "itsekkäät" (nk. Selfish Brain Theory), eli stressivasteen avulla aivot ohjeistavat kehoa toimittamaan glukoosia, ensisijaisesti, omaan käyttöönsä. Kun näin tapahtuu, keholle jää vähemmän glukoosia omiin, erittäin tärkeisiin, rakennusprojekteihinsa.
   
   
5. Jos epävarmuus onnistutaan – tyydyttävällä tavalla – ratkaisemaan, stressivaste vaimenee, ja kehon tasapainotila (homeostaasi) palautuu.
   
   
6. Jos henkinen stressivaste jää kuitenkin pitkäksi aikaa päälle (esim. työelämän tai vapaa-ajan toistuvien epävarmuuksien takia, joihin emme löydä sopivia ratkaisumalleja), on seurauksena stressiperäistä oireilua, kuten energia-aineenvaihdunnan häiriöitä, tuhoa aivoissa, uupumista, sekä tunne-elämän haasteita.
   
   

KUVA 2. Kolme stressivastetta, jolla epävarmuutta vähennetään. Epävarmuuden hetkellä pihtipoimun etuosan (ACC) sekä mantelitumakkeen (AMY, Amygdala) muodostama kompleksi aktivoivat kolme alajärjestelmää, jotka viestivät suoraan tietyille aivoalueilla: Locus Coeruleus (LC), sympaattinen hermosto (SNS, Sympathetic Nervous System) sekä HPA-akseli (hypotalamus-aivolisäke-lisämunuaiskuori-akseli). Ensiksi LC vapauttaa noradrenaliinia tehostaakseen aivojen informaatioprosessointia. Toiseksi SNS tarjoaa ylimääräistä energiaa aivoille, jonka avulla aivot voivat hienosäätää sähköistä signalointia entisestään. Kolmanneksi HPA-akseli vapauttaa glukokortikoideja, joiden ihanteellinen määrä aivoissa tehostaa aivojen muovautuvuutta eli oppimista. Peters ym. Progress in Neurobiology 156 (2017) 164–188.

Epävarmuus ankeuttaa myös tiimityön ja nujertaa motivaation

Ihmislajin ylivertainen kyky ajatella sosiaalisesti on evolutiivisen menestystarinamme salaisuus. Kykymme sujuvaan yhteistyöhön perustuu puolestaan luontaiseen taipumukseemme ajatella ja ennakoida toistemme tunteita ja aikomuksia jatkuvasti. Kun sosiaalista maailmaa tarkastellaan aivojen näkökulmasta, havaitaan että tietyt tunnetilat (KUVA 3) vaikuttaisivat aktivoivan aivojemme palkitsemis- ja kipujärjestelmät erityisen luotettavasti, voimakkaasti ja pitkäkestoisesti^{14, 15, 16}. Nämä tunnetilat toimivat siis perustavanlaatuisina sosiaalisina palkintoina ja uhkina meille ihmisille. Päivittäisissä sosiaalisissa vuorovaikutustilanteissa ne säätelevätkin yhteistyöhalukkuuttamme erilaisissa ryhmissä. Sosiaalisen maailmamme voimakkaimmin ahdistavaa tunnetta pohdittaessa, osoittaa massiivinen joukko tutkimuskirjallisuutta¹⁷ jälleen tuttuun epäiltyyn: epävarmuuteen.

KUVA 3. "Valoja aivoille" -tunnejohtamismalli. Neurotieteellisten tutkimusten perusteella tietyt tunnetilat vaikuttaisivat aktivoivan aivojemme palkitsemisjärjestelmän erityisen voimakkaasti. Malliini olen kuvaillut nuo tunnetilat sanamuodoin: Varmuus, Arvostus, Läheisyys, Oikeudenmukaisuus, Jakaminen, Autonomia.

Kuvittele, kuinka vaihteleviin sosiaalisiin kanssakäymisiin osallistumme päivittäin. Jokainen näistä kohtaamisista sisältää lukemattoman joukon epävarmuuksia, joihin yritämme löytää kuumeisesti tarkoituksenmukaisia ratkaisumalleja. Millaisiin epävarmuustekijöihin sosiaalisen maailmamme aiheuttama ahdistava stressi sitten liittyy? Sellaisin, joita kasaamme toisillemme jatkuvasti: epäselvät aikataulut, puolisekavat huomautukset, monitulkintaiset ohjeistukset, jatkuvasti muuttuvat käytänteet, epätietoisuus mahdollisista seuraamuksista, epätarkat askelmerkit asiakkaiden kanssa.

Aivojemme tapa "koodata ennakoivasti" muiden tulevia mielentiloja, on biologinen oletusalgoritmimme – se on kovakoodattu aivoihimme, emme voi kääntää sitä hiljaiselle, vaan luemme toistemme mieliä jatkuvasti. Oletusasetuksemme taustalta löytyy ainakin kaksi yhdessä toimivaa järjestelmää, "peilisolujärjestelmä"¹⁸ sekä "mentalisointiverkosto"¹⁹, jotka mahdollistavan muun muassa sekä empatian että harmonisoitumisen ryhmän arvoihin. Epävarmuus on todellinen tiimityön ankeuttaja, sillä se tekee ihmiset vähemmän empaattisiksi ja luottavaisemmiksi toisiaan kohtaan. Usein ihmiset jopa hakeutuvat vain sellaisten pariin, jotka tarjoavat heille riittävästi varmuuden tunnetta sosiaalisissa kanssakäymisissä²⁰.

Pikainen sana vielä motivaatiosta. ’Motivaatio’ tarkoittaa energisoitunutta toimintaa asetettua tavoitetta kohti. Aivojemme dopamiinijärjestelmä on keskeinen kaikessa motivoituneessa toiminnassa. Dopamiinijärjestelmän toimintaan liittyy eräs mielenkiintoinen biologinen seikka: Kyseinen järjestelmä arvioi jatkuvasti etenemistämme kohti asetettua tavoitetta. Mikäli eteneminen on sujuvaa (ts. saavutamme välietappeja halutulla tavalla) järjestelmä puskee lisää dopamiinia aivoihimme, jolloin motivaatiomme lisääntyy^{21, 22, 23}. Mitä epäselvät tavoitteet, epäselvät välitavoitteet ja epäselvät tehtävänannot saavat sitten aikaan? Dopamiinijärjestelmämme ei osaa "koodata" etenemistämme työtehtävissä toivotulla tavalla, jolloin motivaatiomme – ja sitä kautta keskittymisemme – romahtaa. Seurauksena on usein jopa vitkastelua tehtävien aloittamisessa, sillä kun suunta on epäselvä, ei dopamiinijärjestelmä ”löydä riittäviä perusteluita” motivoituneelle toiminnalle. Dopamiinijärjestelmä tarjoaa motivaatiomolekyyliään nimittäin vain silloin, kun osaat asettaa riittävän merkityksellisiä ja selviä tavoitteita toiminnallesi²⁴.

Loppusanat: miten epävarmuutta tulisi johtaa?

Tämän blogitekstin lopusta löytyvään taulukkoon olen koonnut muutaman tarkemman huomion epävarmuuden johtamisesta. Lopulta kyse on hyvin yksinkertaisista toimintamalleista: selvät tavoitteet ja välitavoitteet, johdonmukaiset rutiinit ja toimenpiteet, yksilöllisten tekijöiden huomioinen (kuten epävarmuutta heikommin sietävien tunnistaminen ja tukeminen), avoin kommunikointi ja organisaatiokulttuuri, tarkentavat kysymykset, aktiiviset viestintäkanavat jne. Tutkimuksista tiedetään, että riittävällä ennakkotiedolla ja hallinnan tunteen lisäämisellä voidaan lieventää ahdistavaa stressintunnetta epävarmoissa olosuhteissa niin rotilla ^{25, 26} kuin ihmisillä ²⁷. On siis tärkeää ylläpitää sekä mahdollisimman ennakoitavaa että vahvaan toimijuuteen kannustavaa työkulttuuria. Tietoa ei tulisi koskaan pimittää, sillä ihmiset osaavat ottaa huonotkin uutiset vastaan, kunhan päätökset ovat oikeudenmukaisia ja ne perustellaan riittävän yksityiskohtaisesti²⁸.

Korostaisin kuitenkin sitä, että vaikka varmuuden ja turvallisuuden tunne valavat vankan pohjan hyvinvoivalle organisaatiolle, menestys rakentuu myös aina sopivalle määrälle uteliaisuutta ja leikillisyyttä. Hahmottelemani polku kohti leikillisempää organisaatiota (KUVA 4) kuvastaa sitä, kuinka luovat ja oppivat organisaatiot raivaavat tilaa riittävälle määrälle satunnaisuutta ja mielikuvitusta. Mitä innovatiivisemmaksi organisaatio haluaa tutkitusti kehittyä, sitä älykkäämmällä tavalla sen tulee leikillisyyttä soveltaa osaksi kaikkea tekemistään^{29, 30}. Leikillisyys kumpuaa aina sopivasta määrästä "turvallista" epävarmuutta ja on yhteydessä mm. niin työn imuun³¹, työhyvinvointiin³² kuin psykologiseen turvallisuuteenkin³³. Ainoa varma asia on jatkuva epävarmuus, ja siksi epävarmuuden syleileminen on lopulta tärkeämpää kuin pakonomainen jatkuvaan varmuuteen pyrkiminen.

KUVA 4. From WOW to FLOW to GLOW: polku kohti älykkäästi leikillistä organisaatiota.

Mitä moderni johtajuus siis todella on? Ehkä se on sitä, että käytämme vähemmän aikaa jokaisen uunituoreen johtajuuskirjan lukemiseen ja palaamme perusasioiden pariin: eli oppimaan, kuinka satoja miljoonia vuosia vanhat aivomme ovat biologisesti kovakoodattu sopeutumaan moderniin työelämään. Evoluutiobiologian tarjoamat selitysmallit neurobiologisista kehityskuluistamme todella voivat auttaa hienosäätämään johtajuudesta inhimillisempää ja innovatiivisempaa.

Lähteet

1. Carleton, R. N. (2016). Into the unknown: A review and synthesis of contemporary models involving uncertainty. Journal of anxiety disorders, 39, 30-43. 

2. Scherer, K. R., & Brosch, T. (2009). Culture-specific appraisal biases contribute to
emotion dispositions. European Journal of Personality, 23, 265–288. http://dx.
doi.org/10.1002/per.714

3. Gray, J. A., & McNaughton, N. (2003). The neuropsychology of anxiety: an enquiry into
the functions of the septo-hippocampal system (second edition). New York, NY:
Oxford University Press.

4. Clark, D. A., & Beck, A. T. (2010). Cognitive therapy of anxiety disorders: science and
practice. New York, NY: Guilford Press.

5. Boswell, J. F., Thompson-Hollands, J., Farchione, T. J., & Barlow, D. H. (2013). Intolerance of uncertainty: a common factor in the treatment of emotional disorders. Journal of Clinical Psychology, 69, 630–645. http://dx.doi.org/10. 1002/jclp.21965

6. Dickerson, S. S., & Kemeny, M. E. (2004). Acute stressors and cortisol responses: a theoretical integration and synthesis of laboratory research. Psychological Bulletin, 130, 355–391. http://dx.doi.org/10.1037/0033-2909.130.3.355

7. Grupe, D. W., & Nitschke, J. B. (2013). Uncertainty and anticipation in anxiety: an integrated neurobiological and psychological perspective. Nature Reviews. Neuroscience, 14, 488–501. http://dx.doi.org/10.1038/nrn3524

8. Hirsh, J. B., & Inzlicht, M. (2008). The devil you know: neuroticism predicts neural
response to uncertainty. Psychological Science, 19, 962–967. http://dx.doi.org/
10.1111/J.1467-9280.2008.02183.X

9. Thayer, J. F., Ahs, F., Fredrikson, M., Sollers, J. J., 3rd, & Wager, T. D. (2012). A meta-analysis of heart rate variability and neuroimaging studies: implications for heart rate variability as a marker of stress and health. Neuroscience and Biobehavioral Reviews, 36, 747–756. http://dx.doi.org/10.1016/j.neubiorev.2011.11.009

10. Herry, C., Bach, D. R., Esposito, F., Di Salle, F., Perrig, W. J., Scheffler, K., et al. (2007). Processing of temporal unpredictability in human and animal amygdala. Journal of Neuroscience, 27, 5958–5966. http://dx.doi.org/10.1523/JNEUROSCI.5218-06.2007

11. Jackson, F., Nelson, B. D., & Proudfit, G. H. (2015). In an uncertain world, errors are more aversive: evidence from the error-related negativity. Emotion, 15, 12–16. http://dx.doi.org/10.1037/emo0000020

12. Tanovic, E., Gee, D. G., & Joormann, J. (2018). Intolerance of uncertainty: Neural and psychophysiological correlates of the perception of uncertainty as threatening. Clinical psychology review, 60, 87-99.

13. Peters, A., McEwen, B. S., & Friston, K. (2017). Uncertainty and stress: Why it causes diseases and how it is mastered by the brain. Progress in neurobiology, 156, 164-188.

14. Rock, D., & Cox, C. (2012). SCARF in 2012: Updating the social neuroscience of collaborating with others. NeuroLeadership journal, 4(4), 1-16. 

15. Rilling, J. K., Gutman, D. A., Zeh, T. R., Pagnoni, G., Berns, G. S., & Kilts, C. D. (2002). A neural basis for social cooperation. Neuron, 35(2), 395-405. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/12160756/

16. Tabibnia, G., Satpute, A. B., & Lieberman, M. D. (2008). The sunny side of fairness: preference for fairness activates reward circuitry (and disregarding unfairness activates self-control circuitry). Psychological Science, 19(4), 339–347. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/18399886/

17. FeldmanHall, O., & Shenhav, A. (2019). Resolving uncertainty in a social world. Nature human behaviour, 3(5), 426-435.

18. Kilner JM, Friston KJ, Frith CD (2007) Predictive coding: an account of the mirror neuron system. Cogn Process 8:159 –166. CrossRef Medline

19. Monticelli, M., Zeppa, P., Mammi, M., Penner, F., Melcarne, A., Zenga, F., & Garbossa, D. (2021). Where we mentalize: Main cortical areas involved in mentalization. Frontiers in Neurology, 12, 712532.

20. Vives, M. L., & FeldmanHall, O. (2018). Tolerance to ambiguous uncertainty predicts prosocial behavior. Nature communications, 9(1), 1-9.

21. Mohebi, A., Pettibone, J. R., Hamid, A. A., Wong, J. M. T., Vinson, L. T., Patriarchi, T., ... & Berke, J. D. (2019). Dissociable dopamine dynamics for learning and motivation. Nature, 570(7759), 65-70.

22. Walton, M. E., & Bouret, S. (2019). What is the relationship between dopamine and effort?. Trends in neurosciences, 42(2), 79-91.

23. Wassum, K. M., Ostlund, S. B., & Maidment, N. T. (2012). Phasic mesolimbic dopamine signaling precedes and predicts performance of a self-initiated action sequence task. Biological psychiatry, 71(10), 846-854.

24. Müller, T., & Apps, M. A. (2019). Motivational fatigue: A neurocognitive framework for the impact of effortful exertion on subsequent motivation. Neuropsychologia, 123, 141-151.

25. Abbott, B. B., Schoen, L. S., & Badia, P. (1984). Predictable and unpredictable shock: behavioral measures of aversion and physiological measures of stress. Psychological bulletin, 96(1), 45.

26. Davis, H., & Levine, S. (1982). Predictability, control, and the pituitary-adrenal response in rats. Journal of Comparative and Physiological Psychology, 96(3), 393–404. https://doi.org/10.1037/h0077892

27. De Berker, A. O., Rutledge, R. B., Mathys, C., Marshall, L., Cross, G. F., Dolan, R. J., & Bestmann, S. (2016). Computations of uncertainty mediate acute stress responses in humans. Nature communications, 7(1), 10996.

28. Brandes, L., & Darai, D. (2015). Can Bad News Be Better Than No News? The Value of Transparency in Organisations. The Value of Transparency in Organisations

29. Pors, J. G., & Andersen, N. Å. (2015). Playful organisations: Undecidability as a scarce resource. Culture and Organization, 21(4), 338-354.

30. Spraggon, M., & Bodolica, V. (2018). A practice-based framework for understanding (informal) play as practice phenomena in organizations. Journal of Management & Organization, 24(6), 846-869.

31. Scharp, Y. S., Bakker, A. B., & Breevaart, K. (2022). Playful work design and employee work engagement: A self-determination perspective. Journal of Vocational Behavior, 134, 103693.

32. Petelczyc, C. A., Capezio, A., Wang, L., Restubog, S. L. D., & Aquino, K. (2018). Play at work: An integrative review and agenda for future research. Journal of Management, 44(1), 161-190.

33. Mukerjee, J., & Metiu, A. (2022). Play and psychological safety: An ethnography of innovative work. Journal of Product Innovation Management, 39(3), 394-418.

34. Brooks, A. W., Schroeder, J., Risen, J. L., Gino, F., Galinsky, A. D., Norton, M. I., & Schweitzer, M. E. (2016). Don’t stop believing: Rituals improve performance by decreasing anxiety. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 137, 71-85.

35. Norton, M. I., & Gino, F. (2014). Rituals alleviate grieving for loved ones, lovers, and lotteries. Journal of Experimental Psychology: General, 143(1), 266.

36. Carleton, R. N., Collimore, K. C., & Asmundson, G. J. (2010). “It's not just the judgements—It's that I don’t know”: Intolerance of uncertainty as a predictor of social anxiety. Journal of Anxiety Disorders, 24(2), 189-195.

37. Mogg, K., Bradbury, K. E., & Bradley, B. P. (2006). Interpretation of ambiguous information in clinical depression. Behaviour research and therapy, 44(10), 1411-1419.

38. Gentes, E. L., & Ruscio, A. M. (2011). A meta-analysis of the relation of intolerance of uncertainty to symptoms of generalized anxiety disorder, major depressive disorder, and obsessive–compulsive disorder. Clinical psychology review, 31(6), 923-933.

39. Boucher, J. (1989). The theory of mind hypothesis of autism: Explanation, evidence and assessment. British Journal of Disorders of Communication, 24(2), 181-198.

40. Wigham, S., Rodgers, J., South, M., McConachie, H., & Freeston, M. (2015). The interplay between sensory processing abnormalities, intolerance of uncertainty, anxiety and restricted and repetitive behaviours in autism spectrum disorder. Journal of autism and developmental disorders, 45, 943-952.

41. Daw, N. D., O'doherty, J. P., Dayan, P., Seymour, B., & Dolan, R. J. (2006). Cortical substrates for exploratory decisions in humans. Nature, 441(7095), 876-879.

42. Wilson, R. C., Geana, A., White, J. M., Ludvig, E. A., & Cohen, J. D. (2014). Humans use directed and random exploration to solve the explore–exploit dilemma. Journal of Experimental Psychology: General, 143(6), 2074.

43. Mahoney, A. E., & McEvoy, P. M. (2012a). Changes in intolerance of uncertainty during cognitive behavior group therapy for social phobia. Journal of Behavior Therapy and Experimental Psychiatry, 43, 849–854. http://dx.doi.org/10.1016/j.jbtep.2011.12.004